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<ul id="6mygk"></ul> 通常我們理解的股權(quán)激勵是指：為了激勵員工，進一步捆綁員工個人利益與公司利益，公司以低于市場公允價格給予員工參股公司的機會。這種股權(quán)激勵的優(yōu)點顯而易見，員工低價入股；缺點也很明顯，就是造成大額的股份支付成本，影響企業(yè)當期的凈利潤。前兩天與一個掛牌公司董事長溝通，聽到了一種另類股權(quán)激勵方式，我覺得很有意思，現(xiàn)記錄如下，供大家參考。
他說：他今年做了三次定增，每次價格不一樣（估值在不斷提升），但每次定增的對象都包括部分員工和部分外部機構(gòu)（包括做市商和投資機構(gòu)），員工與機構(gòu)價格完全一樣。他說他的這種股權(quán)激勵有以下幾個好處：一是因員工入股價與機構(gòu)入股價完全一樣，沒有股份支付成本；二是每次參與的員工是由公司根據(jù)員工業(yè)績貢獻、工齡等綜合因素評估確定的，員工以能參與定增為榮；三是減少與外部機構(gòu)（包括做市商和投資機構(gòu)）談判的成本和時間。外部機構(gòu)一看，與員工一樣的價格和條件參與定增，無法可說，說明員工對公司未來的成長性很有信心；四是避免員工低價入股對公司股價的打壓，確保公司股價穩(wěn)步提升，與公司業(yè)績同步上漲。他說：“公司業(yè)務(wù)是不斷發(fā)展的，“吃水不忘挖井人”，后來的員工不可能與老同事享受同樣的股權(quán)激勵價格，沒有老同事的艱苦奮斗，哪有公司的今天。其實就是第一次定增有點難度，等大家習(xí)慣了就好了”。他接著說：“現(xiàn)在大家都習(xí)慣了與機構(gòu)價格一樣，且高于前次定增價；并且干活積極性很高，努力爭取更早批次的定增機會。”
我們在與企業(yè)的溝通中，經(jīng)常遇到不少掛牌企業(yè)董事長說，股權(quán)激勵不知道怎么做、如何定價，是不是每從外面挖一個高管進來，就要給他低價入股的機會？對于外來的團隊，除了采用子公司股權(quán)激勵的模式（具體見本人公眾號文章），筆者認為上面案例的那種股權(quán)激勵模式值得借鑒，既起到了股權(quán)激勵的作用，又避免了一系列不必要的麻煩。
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